“对于企业家来说，问题、挫折有时候比成功还重要。

　　你不要找理由，而是要找原因，找原因就会进步。”

　　@葛文耀

　　葛文耀之于上海家化是企业灵魂，而葛文耀之于化妆品企业主们更是楷模。

　　他对于中国化妆品产业的影响深且远，是一手带领上海家化从400万资产增长至400亿的“家化之父”。经他手打造的品牌也无一例外的成为国货代表：

　　六神，一个绝对领先的日化品牌；

　　佰草集，曾经是百货渠道的佼佼者；

　　玉泽，也是他找到瑞金医院做临床医学研究，最终探索出来的品牌；

　　......

　　葛文耀在品牌建设、组织战略上都是非常具有权威的人士。而近年来国内美妆市场的“大容量”、“细分化”、“高收益”不断吸引着品牌进入。

　　打造企业第二品牌，似乎成了很多公司探索国货发展新路径的方式。但目前来看，真正跑出来的第二品牌并不多。很多品牌不知道如何做好战略调整、如何进行组织架构重建、第二品牌应该何时做&怎么做等等。

　　9月24日，华妆会特别邀请葛文耀老师作为本次闭门交流会嘉宾，以《化妆品企业战略、组织与品牌》为主题，内容主要围绕他在上海家化做多品牌矩阵的经历展开。

　　注：分享很长、干货很多，只能粗略记录一部分，望各位见谅。

　　以下为葛文耀老师分享的主要内容：

　　PARt. 1

　　企业管理者需要知道的三个基本认知

　　第一，要把企业经营看成一个系统，里面有你的竞争对手、顾客、传播渠道。

　　第二，企业管理最重要观点懂得战略。什么叫战略？企业大了，就要考虑更多，大到宏观经济、消费环境，还有法规政策、市场情况、竞品情况等等，都需要了解清楚。

　　自己的实力如何也要算清楚，做这个产品多少年、做了多少瓶、有多少人才，另外很重要的是要看自己有多少毛利。毛利对消费品的发展是非常有用的，大家都知道，毛利主要不包括5项费用：人员管理成本、科研费用、市场费用、销售费用和财务费用。

　　30年以前，国企和外资的差距太大，如果你想要有外资的科研条件、市场条件、员工生活条件，那么你就必须由跟外资差不多的人均毛利率和产品毛利率。你们算算人均毛利有多少，你就知道你能做多大事情。

　　在外部环境和内部条件调整好了之后，就要制定一个目标。根据整个外部情况来调整变量，最后确定一个目标。确定目标、实行的途径和方法就是你的战略方法。

　　比如，在组织架构上，要新设立部门就要考虑公司内部有什么业务需要突破。同时，部门成立后，人员配备很重要，有人才才能把事情做好。人员配置完成后，一定要有一个业务流程，要明确流程如何才能快速运转。

　　这些事情可以安排给中层干部去做，老板要解决的就是这里的可操作性，去试验流程的效果如何。

　　第三个基本认知就是“员工不是机器”，一定要有激励和约束。我的解法是先成立审计部门，做好内部控制。然后，针对国企，结合市场化的对策。

　　我早前成立市场部进行信息收集，92年开始品牌经营制度，这个就是市场化。包括我后来发现内控、法律的重要性，继而成立审计和法律部门。大家要知道，审计和法律部门一定要有，因为你的销售合同、采购合同等等都是法律关系。

　　Part. 2

　　化妆品企业如何树立独有竞争力

　　1990年以前，我去了很多公司，包括当时欧莱雅的法国公司，当时他们在法国有4000多个研究员，其中医生就有200多个。

　　回来之后，我花费很多心血把家化的工作环境装修起来，因为化妆品企业文化和审美观是要区别于日化和药业的。同时，在我的理解里，化妆品具备高科技综合技术的特性，直到我离开家化，当时该公司的科研部已经突破了200人。

　　除了企业文化等向国际看齐，当时我还做了一件事，就是标准化。对于民营企业来说，不仅要讲愿景，同时要规范化，原料要规范、配方要规范、宣称要规范，公司内部各方面都要规范。

　　总的来说，家化当时是靠跟民营企业竞争，做国际化和规范化，而跟国际公司竞争，主要靠差异化。外资企业虽然品牌力很强，但在中国市场上我们有中国智慧。我们做中草药品牌。

　　对于品牌战略，你们要多观察市场环境和竞争对手，了解自己现在离目标多远。要实现目标，首先就是考虑组织架构如何安排，明白每个地方的配置、公司架构、财务流程等等。其次你们还要建立具体的约束，以形成一个企业发展战略。

　　Part. 3

　　企业什么时候可以开始做第二品牌

　　随着公司通过各种方式在市场有成绩，当你具备足够的毛利、足够的人，并且一定有一个品牌是赚钱的，是可以开始尝试做第二品牌。

　　当下的市场的支付系统和物流系统都有明显变化，如果你刚开始做品牌，最好不要马上就投入做全国市场。中国的市场很大，当你的全国代理四处散开，你很难管理好。

　　可以了解东北、华北等中国市场不同的规律，市场营销是有定律、有规则的，如果你能想到一个非常好的切入点进入其中一个市场，那品牌优势是很强的。

　　在做第二品牌之前，先问自己一个问题，是否是因为第一品牌没有增长空间了就考虑第二品牌。

　　如果你认为第一品牌做到5、6亿，已经达到了它的天花板，可以先反问一下是不是真的做不了更多了，仔细研究产品、传播和宣传渠道等等，确认它是否存在新的增长空间，如果没有，那也不要再亏损做。当然，如果能盈利一点，还可以找其他途径试试。

　　在做第二品牌甚至第三品牌的时候，公司内部组织和部门少则4个，最多要有10个人的团队。要有一个人明确品牌的目标市场、定位等等，你的科研、供应链、销售、电商等团队可以陆续聚齐。

　　首要的是明确品牌的定位和理念，并进行不断传播来提升品牌价值，只有品牌价值传播到位，才有提价空间，同时能影响你的效率和品牌概念的形成。

　　品牌管理有哪些重点？首先是骨干培养，在当下国货市场很多品牌要沉淀3年、甚至5年时间，然后再慢慢开始。另外，这是一个系统管理的过程，围绕着品牌定位展开。相比以前品牌管理，有一些东西是不变的，改变的是传播渠道，抖音、小红书等等平台也需要更多专业人才去做。

　　另外，品牌团队中无论是销售经理还是品牌经理，他们的实力非常重要，参与前期品牌设计、产品设计以及产品最后如何实施。